风里:面对不确定性,你的公司是成长模式还是生存模式?-世界杯怎么买球

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(图片来源:摄图网)

作者|李峰  来源|领教工坊(id:clecchina)

编者按

面对不确定性,公司掌舵人最紧迫的决策是:进入发展模式还是生存模式?面对疫情,亚马逊进入发展模式,赚得盆满钵满,airbnb进入生存模式,成功上市。那么,面对国内经营环境的不确定性,你的公司何去何从?

01

不确定性的对策

经济学家frank knight把不确定性

(uncertainty)分成三个档次。风险、模糊性、真正不确定性。

●  1. 风险(risk),概率可知。五个红球五个白球放在一个罐子里,抓到红球的概率。

●  2. 模糊性(ambiguity),很难预测。罐子里有五个红球,但是白球的数量未知。抓到红球的概率很难计算。

●  3. 真正不确定性(true uncertainty),不可预测。红球数量未知,其他颜色的球数量也未知。

曾经的麦肯锡咨询顾问,现为商学院教授的

hugh courtney把环境变化的不确定性分成四个档次:

第一级相当于knight分类的风险,第二第三级相当于knight的模糊性,第四级相当于knight的真正不确定性。我个人认为,他提出面对不同等级的不确定性适用的分析方法比较有用,他提出的应对策略用处不大。

level i. 

足够清晰的未来(a clear-enough future),商学院教的那些分析工具基本有用,例如市场研究、michael porter那些模型。

level ii. 

有各种可能性的未来(alternate futures),情景分析法(scenario analysis)或者叫做情景计划(scenario planning)基本管用。

level iii. 

有多种可能性的未来(a range of futures),因为可能性数量太多了,所以,情景分析法有点儿不太够用,所以,只好从多种可能性中找出最可能的几种,从而把第三级简化成第二级。

level iv. 

变幻莫测的未来(true ambiguity),理性分析基本没用,只能靠直觉。

courtney估计,公司面临的环境变化,至少半数属于第二第三级。剩下的基本上都是第一级。

courtney认为,企业掌舵人出现两种错误:第一种,把第二级和第三级的不确定性看成第一级,等于低估了不确定性。第二种,把第二级和第三级的不确定性看成第四级,等于高估了风险。

面对不确定性的计划,或多或少都带有赌的性质。courtney给出三个下赌注的方式:稳妥下注(no-regrets moves)、重点下注(options)、孤注一掷(big bets)。

稳妥下注的意思是,无论哪一种情况发生,都要赢。这样肯定投入的资源要多。重点下注的意思是,在一些情景下有大赢但在另一些情景下有小输。孤注一掷的意思是,在少数几个情景下会大赢,在其他情景下会输。这三种下赌注的方式,并未对应不同的不确定性等级,这就让courtney的理论的实用价值大打折扣。

专门研究长命企业的arie p. de geus发现,那些活得长的企业,面对环境的变化,能够快速地在成长模式和生存模式之间做切换。成长模式:想方设法扩张、长期目标重于短期目标。生存模式:砍成本、裁员、确保现金流、短期目标重于长期目标。(但是心里要有长期目标。)

▲爱彼迎airbnb

我喜欢拿airbnb在疫情前后的表现,作为切换做得漂亮的例子。airbnb2020年十二月上市,三月份美国以及全世界面临疫情大爆发。airbnb损失收入过半,公司迅速转入生存模式:五月份裁员四分之一,对裁掉的员工四个给:给股份、给钱、给再就业支持和医保、给心理支持。华尔街看的是它能不能在危机中自宫并且应变,员工看的是它对人是不是有温度。结果,ipo非常成功。

如今欧美对新冠的恐慌已经过去,airbnb迅速转入发展模式,今年一月份,ceo brian chesky做出后疫情时代旅游趋势的判断:人们的心态变了,度假租房子更喜欢在人少的自然风光好的地方住更长的时间。针对这种需求的变化,公司推出了一系列新的服务形式,例如,新的选项“flexible match”用新的算法让用户搜索结果出现惊喜:更贵更好的推荐。

今年一季度airbnb的收入比去年同期增长了5%,相对于上个季度收入下降22%,这意味着拐点。因为切换到发展模式,公司的投入增大(借贷和扩招),其实一季度的亏损是去年同期的三倍。

看看当今中国的经营环境:疫情(准确地说是防疫的乱象)、充满敌意的国际环境、gdp增长乏力,三者中的任何一种,都足以造成不确定性,而三样东西赶在一起,且交互作用,不确定性基本上是最高等级。

面对不确定性,公司掌舵人最紧迫的决策是:进入发展模式还是生存模式?面对疫情,亚马逊进入发展模式,赚得盆满钵满,airbnb进入生存模式,成功上市。那么,面对国内经营环境的不确定性,你的公司何去何从?

02

双相性格

作为领导力教练和管理咨询顾问,我有机会长期近距离观察创业者,我发现:

下海——走出创业这一步,最需要乐观自信。在大风大浪中活下来,最需要忧患意识。性格中,乐观自信和忧患意识达到完美平衡的人,容易在不确定性中生存下来。

即使乐观自信和忧患意识之间不能完美平衡,只要两样都有,也好。多年前我发表在《中欧商业评论》的一篇文章(《领导力与心理变态》)中,引述了一位精神病学家的观点:

精神病学家纳西尔·格哈伊米(nassir ghaemi)认为,双相障碍(bipolar disorder)在危机中是一种优秀的领导者品质。这种精神症状的特征是:在抑郁期内,对他人感受特别敏锐,对事物的认知格外客观。在躁狂期内,对挫折有极大的忍耐力,并具有解决问题的创造力。

他举丘吉尔(winston churchill)和圣雄甘地(mahatma gandhi)为例,依据其自述,这两位重量级政治领袖都被诊断为患有双相障碍。

(详见其专著《一等的疯狂》  a first-rate madness)

”我必须问ghaemi一个问题:在应该抑郁的时候躁狂,在应该躁狂的时候抑郁,咋办?

03

感知和反应速度

除了乐观自信和忧患意识两个性格特质,应对不确定性还需要一个更重要的组织特征:对环境变化的感知和反应速度。另一种时髦的说法是组织的敏捷度(agility, agile organization)。

de geus认为,面对不确定性,做出一份计划并不重要,加速组织的学习能力才是重点。不要误解“学习”这个词儿,在心理学和组织行为学里面,学习跟我们日常说的学习不是一回事儿。

学习是认知和行为改变。de geus发现:长命企业比竞争对手更善于学习——它们更快地感知环境变化的新迹象、领会其寓意、证实这种猜想、快速反应。作为个人,感知速度很快,但是作为一个组织,感知速度远远低于个人。

我认为,提升组织的感知和反应速度有三个办法:

1、提升趋势判断力

人类的智慧不足以预见未来,预见未来,甚至比创造未来更难。所以某些人,例如马斯克,干脆去创造未来。

预见未来是强人所难,判断趋势是必备技能。在判断趋势的时候,公司掌舵人要相信自己,别轻信专家。伦敦帝国理工学院(imperial college london)臭名昭著的数学和流行病学教授尼尔·弗格森(neil ferguson),经常做出过于悲观的预测。

▲尼尔·弗格森,前英国政府高级科学顾问

伦敦帝国理工学院数学和流行病学教授

他关于新冠死亡人数的预测错得离谱,新冠最初爆发的时候他预测英国将死亡50万人,严重误导政府决策。去年7月19日英国解封,他预测每天将感染10万到20万人,结果每天感染人数两万左右。

ferguson的预测一贯不准。2005年他预测将有两亿人死于禽流感,结果呢?只有282人死于禽流感。2009年他预测英国将有六万五千人死于猪流感,结果呢?只有457人死于猪流感。我想问:他是数学没学好?还是流行病学没学好?还是他有悲观主义(抑郁)性格?

已经来了的未来就是趋势,判断趋势,对于初创企业尤为重要。老大脑子好,企业就活得好。老大的一个失误,会造成企业惨痛的损失。海底捞就是一个例子:老大对趋势做了过于乐观的判断,于是迅速开店,导致严重亏损,不得不大规模关店。

判断力由两部分构成:总结能力(流体智力)和知识-经验结构(晶体智力)。流体智力很难提升,但是晶体智力很容易提升。三个办法:

第一,信息渠道要好。

不好的信息渠道,garbage in garbage out,因为输入信息是垃圾信息,所以决策肯定是垃圾决策。关于国内疫情的趋势,如果你只看简体中文的信息,你就会过于乐观地估计形势。

第二,善用谋士。

不确定性是客观的,也是主观的。同样一个环境,可能对于张三是第四级不确定性,对于李四是第一级不确定性。李四就可以是张三的谋士。每个人都有不懂的领域,你不懂不可怕,你知道你不懂,却不去咨询真正懂的人,就很要命。肖知兴所著《以热爱战胜恐惧》中用过一个案例,我查了一下,估计说的是证大集团的创始人戴志康,他是个文武全才的精英,可惜他在南非的投资惨败。其实,他与南非问题专家秦晖有过交集,却没有咨询秦晖关于南非的投资环境。可惜!

第三,关注环境变化的最大驱动因素:pest,代表政治、经济、社会、技术。

这四大金刚,决定未来到底是那一个情景。前几年我听说李嘉诚投资了一个食品项目,低胆固醇人造蛋黄酱,当时看来是一个很有前途的项目,但是,健康知识已经迭代了,趋势是,随着健康科学研究发现胆固醇并非那么有害,越来越多的人不再害怕吃蛋黄。靠塑料花技术起家的李嘉诚这种最关注pest的人都难免出错,那些天性不关注pest的创业者危矣!

不一定非要重金采购麦肯锡、bcg的智慧,公司里面也有谋士。你的高层领导班子成员,如果足够优秀,那么他们一定是各自的领域内的专家。面对不确定性,一个人的脑子不够用,就用集体智慧。

很多公司有高层管理人员,但是他们并非真正意义上的领导班子,而是听老大指令的高级秘书。这些人拿着高管的钱,干着秘书的活儿,吃亏的是老板,而造成这种缺乏领导班子的惨状的原因,在于老板自己。

2、组织有机化

组织行为学研究发现,集体可以产生智慧,也可以产生愚昧。到底产生智慧还是愚昧,看组织结构、制度、流程,更看组织文化。

组织的感知和反应速度远低于个体,因为个体是有机体,有感觉器官和神经系统。组织不是有机体,组织内的沟通越不通畅,感知和反应速度越迟钝。组织有机化的方法是打通上行、下行、以及平行的沟通渠道。从触角到中枢神经系统的上行沟通渠道决定感知速度,从中枢神经系统到肢体的下行沟通渠道决定反应速度。

僵化的企业,老大只能听到好听的,大家报喜不报忧。僵化的企业,决策缓慢。僵化的企业,行动不力,从上到下,层层打折扣,最后走样到面目全非的程度。僵化的企业,平级之间争宠远大于协同,各自为政,本位主义严重。

3、敬畏心

新冠疫情刚刚发生那个月,新加坡总理李显龙的电视讲话,我反复看了几遍。他讲的一点,是表达对于不确定性的态度,大意是:我们根据现有的知识,做出决策,当我们对病毒的认知加深,我们会调整我们的决策。我分析,他的基本假设是:他和他的领导班子并非永远正确。正因为有了这个假设,他自我纠错的时候就没有面子问题。

对不确定性的敬畏心非常重要。有了敬畏心,才会有试错学习(trial and error learning)的心态,才会快速纠错,才会有以万变应万变的动态战略。

我把knight、courtney、de geus的观点加入自己的理解和发展,整理在一个表格里面,作为对本文的一个总结。

▲不确定性的等级及分析方法和应对策略

编者按:本文转载自微信公众号:领教工坊(id:clecchina),作者:李峰,笔名风里,著名领导力专家,《领导力语法》作者,曾任领教工坊1408组领教

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