okr:一眼看去像块宝,一用起来真烦恼-世界杯怎么买球

和信颐安

作者|杨铠 来源|和信颐安(id:hesionchina)

导语:

中国企业okr众生相:

看见谷歌、字节用得好,心动了

看见同行陆续引入,怕落后了

看见使用效果,头痛了……

本文我们探讨以下三个okr常见问题:

1. 什么是okr

2. 是什么让okr比传统kpi更受欢迎

3. okr使用的注意事项以及落地实践的关键

谷歌:

联合创始人拉里·佩奇曾公开称赞okr:“我一向讨厌固定和僵化的流程,我认为“好主意”再加上“卓越的执行”,就一定可以创造奇迹。而这正是okr(目标与关键结果,objectives and key results)管理模式的奥妙所在,它可以让好的想法得以实现……okr帮助我们实现了10倍速增长,帮助我们把“整合全球信息”这一伟大使命变得触手可及让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上。

字节跳动:

在成立不到1年的时候,字节跳动就全面启用了okr系统,一直持续至今。张一鸣称:如果员工能兑现大部分okr,公司整体的目标就能实现

华为:

2017年,在开展okr两年多之后,华为曾做过一次绩效管理的满意度调查,结果发现:开展okr的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队,并且这些团队中没有一个愿意再退回去应用传统绩效管理方法。

龙头房企:

旭辉、万科,则在今年前后全面推行okr

旭辉总裁林峰在2021年新年致辞提到:“2020,我们管理优化,创新提效……我们在集团总部全面推行okr,以提升伙伴们工作的自主性与成就感。”

万科则表示:今年是房地产行业进入管理红利时代的元年,也是巩固提升基本盘的最后一年。为此,集团全体经研究决定,成立okr研究与推进小组,负责研究与推动okr管理工具在集团内的应用落地。

如何向管理要效益、要红利?旭辉、万科共同的选择是——okr。

……

那么。

到底什么是okr?

1. 定义层面

  

‍‍okr创立者安迪·格鲁夫(英特尔前首席执行官)曾定义何为okr∶

1)我要去哪里? ——答案就是目标objective);

2)我如何知道能否达到那里?——答案就是关键结果key results)。

硅谷投资传奇、googleokr之父约翰·杜尔的描述则更为具体:

”okr的目标(o)就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的,如果设计合理并且实施得当,能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清。

关键结果(kr)是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的,“达到”或“达不到”中间没有任何灰色地带。”

 

图为英特尔公司的okr示例

 

2. 定性层面

前谷歌首席执行官埃里克·施密特指出:

okr是一种能将公司创始人的‘往大处想’,加以制度化的简单工具。”

和信颐安在实践落地okr后,则认为:

1)okr实际上是——促进战略落地的工具

2)使用okr的过程就是——化战略为行动的过程

二、是什么让okr比传统kpi更受欢迎?

1. okr在领导者层面的优势

谷歌联合创始人拉里·佩奇说:对领导者来说,okr可以帮助他们更加清晰地看到企业内部发生的变化,因为okr可以让企业内部的很多事情变得“可视化”。同时,okr也可以作为逆向思考问题的有效方法。

2. okr在员工层面的优势

彼得·德鲁克认为,公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上——而不仅仅是作为获得利润的机器”,应该“充分发挥个人能力和责任感的管理原则,同时树立共同的愿景和努力方向,建立团队合作精神,协调个人和共同目标的和谐一致”。并且“人性具有一个基本特点——即当人们为行动路线的选择做出了贡献时,就更希望看到它顺利实现”。

可以说,okr的工作模式,给予了上下级间一种新的、更符合人性与人企双方利益的协同模式。

 

对比kpi与okr,简单来说:

1)kpi和okr本质上,都是“战略落地及目标管理”的工具;

2)kpi更重“考核、结果、惩罚”;okr则重“目标拉升、过程、突破”,通过透明化、在线化,强自我管理,促使全员聚焦于使命/目标的实现、自我挑战;

3)kpi是目标从“上往下压”;okr则有目标“自下而上”的属性,故而可以使员工更具主动性、创新性、老板视角;

4)就适用性而言,下图可以较好地阐述二者之间的关系(注意,kpi与okr并非一定需要取舍才能达到最佳运营效果):

举两个例子:

1. 对于已知怎么做并且有相对最佳实践的业务(劳动密集型业务)

以流水线生产口罩为例:

1)通过标准流程和流程规范可以实现已知的最大生产效率。假设个人生产一个口罩目前最短时间为10分钟,通过sop(standard operating procedure,标准作业流程)对目前最优实践方式进行复盘分析,形成流程的kpi让所有人按照这个执行,这时候会发现生产效率极大得到提升;

2)之后,改善和优化的部分我们就可以借助okr,比如o是“提升口罩生产效率”,kr是“生产时间从10分钟降低到5分钟”,之后让工人进行新生产方法的实践尝试(key task,关键任务/行动),比如员工a发现他通过某种新的方式能够达成这个okr,这时候我们形成新的sop kpi去管理,生产效率就又提升并稳定到更高水平了。

 

2. 对于未知怎么做并且无相对最佳实践的业务(知识密集型业务)

知识密集型业务对于某个业务流程如何运作达到最佳结果是未知的,此时如果通过拍脑袋定kpi来管理,效率较低。

以spacex造火箭为例,没有人知道怎么才能成功,于是okr是这样设定的:

1)o就是“成功研发可以回收重复利用的火箭”;

2)kr对什么叫做“成功研发”进行标准定义;

3)接下来kt(关键任务/行动)层面不做限制,给大家充分的空间去探索不同的做法;

4)再通过进度跟踪、复盘,最后终于在100次尝试后把okr达成了;

5)之后把达成okr的做法复盘出来,spacex造火箭的业务性质就从知识密集型业务转变为劳动密集型业务了,能够通过sop kpi快速复制并提升效率。

此外,和信在公司内部推行okr后,发现:

1)聚焦的、透明的okr,使组织更容易发现谁在做着错误的事情、以及最佳的创意来自哪里,并且使每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命更紧密联系起来;

2)通过给予充分的决策上下文、共同看见企业的蓝图/使命、共识目标与工作的重心等方式,能够更好地激发人的主观能动性、创造力(“context,but not contrl”);

3)可以借助推行okr的旗号,进行世界杯怎么买球的文化、机制的变革,减少变革带来的抗拒与阻力,使组织变得更透明、更扁平。

 

反观,始终处在kpi的逻辑下,组织容易:

1)造成强制性的上令下行,把人当零件,通过外力驱动执行;

2)打击员工工作积极性,不利于极具创意的世界杯怎么买球的解决方案的诞生;

3)使员工失去对于长期目标的专注,目光紧盯短期绩效指标;

4)最终让公司的氛围变得压抑、死气沉沉。

综上,我们认为,okr的工作模式,实际上顺应时代发展的需求

一方面,从人文精神的角度,okr促使每个人都成为组织重要的一环,使工作的逻辑亦是自我价值实现的逻辑,使美好组织的形成更为可能;

另一方面,从绩效生产的角度,okr是应对vuca时代、业务探索不断需要从0—1的过程中,适合使用的一种思维框架。同时可以避免此阶段拍脑袋定下不切实际的kpi,对员工主观能动性带来的负面影响。

比如,人力资源觉得okr好,但:

1. 不清楚okr是否适合自己企业

2. 已有kpi,不知如何与okr相结合

3. 高层不care,觉得kpi已经可以了,不必推新的

4. okr全部上线,但大家都不按这么做,落不了地

5. 担心推行过程中踩坑,不知有哪些注意事项

……

怎么办?

#okr落地的必要条件

1. 高层的认知、认同与全力支持践行

为什么高层需要认知、认同、支持、践行?

因为人们习惯于由公司老板制定目标,然后跟着目标走。如果船长在暴风雨中弃船,就不能指望水手们会将船开进港湾。所以只靠hrvp(人力资源副总裁)主导实施的okr将难以落地成功。

为了激发出真正的承诺,领导者必须身体力行okr,为他人做出示范。让所有人都知道,领导者的责任也是可以衡量的。员工们可以评判其okr,并告诉该如何提升和改进。

okr 是一种对企业变革的追求,而变革失败最常见的原因便是发起时的意志不坚定或超出组织的掌控能力。而一家企业最具掌控力的人便是高层领导,高层领导理解以及坚定地支持,okr 的部署就成功了一半。

这里需要注意的是,做为人力或其他推行okr的人,如果一上来就全员推动okr,全员推的阻力是认知,在所有人还没有对okr充分了解的基础上,全员推的结果就是全员推不动。

因此,你可能需要先花上一到两个季度的时间克服来自管理层的阻力:

1)让他们认知到企业的组织文化、管理方式,在今天这样日益善变的环境中需要做出改变(即:okr的价值、必要性与紧迫性);

2)需要有计划、有策略、以正确的姿势逐步落地实施,以身作则参与,并持续关注过程;

3)认识到管理变革、组织重塑是长期攻坚的难题,需要始终承诺与坚持,需要主动适应okr,不再避之唯恐不及或仅仅敷衍了事,而是将其作为完成公司优先事项的实用工具。

你可能需要采取如:

1)评估准备引入okr的业务模块或部门的适用性;

2)在专业顾问的培训和引导下,集体学习并制定okr(培训的内容可以包括:okr 定义、相关示例、okr 能带来的利益,以及为什么组织现在需要实施 okr );

3)与团队协定1年的okr实验期,保持原有绩效考核,以促使okr体系的平稳融入。

此外,说服高层接受 okr 的过程中有一个技巧,即:把 okr 和高层关注的某件事联系起来。

例如:ceo 关注“市场反应速度”,这就可以和okr的敏捷、可调整的特性匹配上,你可以举出 okr 将如何能让你们的行动更快捷,更好地提供反馈等。

还需注意,专业的事找专业的人做,落地效果好不好,姿势正确很重要。外脑引入做得好,并不会是企业的消费和成本,而是事半功倍的、非常有价值的投资,能产生远超预期的收益。

ps:谷歌高管在okr落地上的举措

谷歌几乎可以说是世界上okr应用最好的公司,那么谷歌高层在okr落地上做了哪些举措呢?

1)在谷歌公司成立的早期,拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间,亲自检查每一位软件工程师的okr;

2)随着公司的扩张,拉里·佩奇每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论,针对他所领导的团队的目标进行深入讨论;

3)每个季度,谷歌公司的首席执行官会带领整个公司评估其最高层目标和关键结果的进展。高管团队还会对公司的okr进行评分,进而明确找到那些没有达标的部分。

2. 文化适配

okr在互联网公司和创业公司落地的难度往往比较低,这是否意味着okr最适用于这两类公司呢?

实际上,在一些地产龙头企业施行kpi的过程中,由于充分地共同看见,或因世界杯怎么买球的文化中存在开放、谦逊、自我挑战、鼓励创新试错等基因,已经能够具备okr的一些优势,比如在目标设定上能够普遍超过现有能力。

也就是说,okr的理念能否推行成功,企业的文化土壤是okr能否落地是其中的一个重要因素,而非与行业有直接关系。

自检世界杯怎么买球的文化是否适配,你或许可以自问以下几个问题(如大多为是,则适配性高):

1) 高层是否想让员工知道目前全公司和本部门最重要的几个目标

2) 高层是否足够清楚和理解公司对于员工负责目标的期望和标准

3) 高层是否愿意让下属为各自设定工作目标和标准、互相参与各自的目标设定过程

4) 高层是否愿意让下属同自己一起讨论设定自己的工作目标和标准

5) 高层是否鼓励或指导员工在合理范围内自行决策

6) 成员是否普遍愿意为自己设定极具挑战性的目标,而非有把握达标的目标

7) 成员是否普遍能及时获得足够充分的信息,以评价和改进自己的绩效

8) 成员努力提升绩效,是否出于他们对团队共同目标的认同,而非因为高层的命令

2. 使命愿景战略清晰,目标聚焦

关于okr的设定,硅谷传奇投资人约翰·杜尔(曾帮助谷歌、亚马逊、领英、脸书等公司推行okr,并促使其获得高速发展)提到:

“(okr)目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

对于选择正确的目标来说,聚焦是至关重要的,这对区分okr的优劣也是至关重要的。”

1)使命愿景战略清晰

okr不能凭空建立,它必须要有一个上下文,这就是公司的使命、愿景和战略。公司级的okr如果写不出来,通常是因为公司级战略并不清晰。

如果你的公司里没有使命、愿景和战略,或公司的使命、愿景和战略只有少数人才知道,那么有必要在实施okr之前,对公司的使命、愿景和战略进行梳理和重塑。

并且由于okr是为了鼓励人们进行自我挑战,所以公司级的目标(o),如果不基于企业真正认可并渴望实现的使命、愿景,将难以起到激发团队共鸣、鼓舞人心的作用,难以充分激发自我价值感与主观能动性,使全员的目标与公司的目标紧密结合。

2)目标聚焦

okr的设定通常只选择3~4个o(目标),每个目标最多3~5个kr(关键成果)。

成功的组织、团队和个人永远专注于真正能够带来改变的一、二项方案。

应当确保员工紧密协作,探索出、并聚焦在能促进组织(十倍速)成长的目标上,避免被其他日常性、难以带来突破的工作上占据所有能量。

 3. 正确的使用动机

从使用功能来说,kpi是战略/绩效评价工具,okr则是战略/绩效落地工具。

okr是为了实现:激活团队、聚焦目标、高效协同、乐于挑战,使整个组织实现“一颗心、一张图、一场场仗”的效用。

完全把 okr 当作目标分解工具,把目标从上到下准确无缝地分解,这是开始驱动 okr 最常犯的错误。把okr用于绩效考核或是kpi的替代方案,这样的实施动机与okr的精髓背道而驰,难以发挥出应有的价值。

4. 有效的落地机制

okr的生命周期有3个阶段:确定、期中追踪、结束。

okr 有一套执行的规则与体系,核心是周期性的复盘和同步,起到有效监督的作用。缺失监督和复盘的okr,会沦为形式主义的目标墙。

所以我们需要通过定期检查、评分和评估来阐明和迭代okr,不断检视和更新行动举措,从而不断挑战新高、推进目标达成。

评分通常采用交通灯打分法:

在okr的模式下,即便员工的okr完成度不高,但只要做出了成绩,超越了自己,一样可以得到高分。

如果okr复盘的周期是季度,那么就在季度末召开复盘会,对整个季度okr完成情况打分、总结与回顾:

1)完成okr的分数自评,给每个kr打分,包括o的得分;

2)自我复盘,为复盘会议上的发言做好准备,需要解释为什么打这个分数;

3)参加部门/公司级复盘会议,复盘会需要回顾单周期okr整体达成与实施情况、回顾okr管理变革对公司产生的影响、庆祝取得的进展与达成的突破、分析已取得成就的关键要素、总结okr实施与管理经验并分享okr管理变革感想。经过“自我复盘--上级点评--同事反馈”,对okr结果进行公开的沟通,最终达成一致意见。

如果复盘的周期是周,周会的主要工作可以包括以下几点:

1)更新每周kr最新进度;

2)跟进每周o达成情况;

3)针对okr分析key task;

4)同步最新相关信息;

5)对目标差值分析异常情况,并进行客观评估与分析

在周期运行结束后便自动进入下一个周期,如此循环往复。

okr成功复盘的几大要素

一是总经理要亲自参与公司复盘会,部门负责人要召开部门复盘会,不同层级都要召开或参加复盘会;

二是复盘会议必须要谈责任、追责任、理清责任,找出问题源头,想办法解决;

三是没有完成的okr尤其是承诺必须完成的okr,一定要寻找世界杯怎么买球的解决方案,提出改善行动。

主要参考资料:

1. 《这就是okr》 

2.  worktile management consulting 世界杯正规买球平台官网系列文章

编者按:本文转载自微信公众号:和信颐安(id:hesionchina),作者:杨铠 

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